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　　来源：芝能汽车

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芝能汽车出品

　　根据外媒报道，大众汽车的软件部门Cariad被降级为协调者角色，与Rivian和小鹏汽车的合作成为新的软件支撑点。

　　随着特斯拉引领软件自研的浪潮，大众汽车曾将软件自主开发视为迈向智能出行时代的关键战略支点，自2020年成立Cariad以来，围绕大众OS的雄心勃勃的计划要统一大众集团内部的软件平台，实现跨品牌的数字化整合。

　　五年过去，Cariad的实践却成为大众最沉重的包袱之一——项目延期、系统混乱、组织低效，最终迫使集团管理层彻底重启软件战略。

　　大众汽车在软件定义汽车时代的调整，和目前国内国有企业清一色开始围绕华为的技术生态构建，有着一种中外契合的感觉。

　　大众软件部门

　　的历史使命与现实转变

　　2019年，大众汽车集团前 CEO 赫伯特?迪斯组建了内部初创公司 “Digital CarService”，这是 CARIAD 的前身。

　　2020 年 7 月，大众集团将 Digital CarService 和整个集团软件的关联公司整合，成为一个独立子公司 Car.Software Organisation，完全独立运营，有着明确而雄心勃勃的目标：通过集中集团内部的数字力量，打造统一的软件堆栈和操作系统VW.OS，实现集团旗下各品牌的电子电气架构和汽车云VW.AC的整合。

　　这是前CEO赫伯特·迪斯推动的“科技公司化转型”的核心一环，从传统车企转型为软件驱动的出行服务公司。

　　当时的Cariad（最初名为Car.Software Organisation）从集团各品牌抽调约4000名工程师，计划在五年内扩充至一万人，塑造未来大众汽车的数字DNA。

　　Cariad被寄予厚望，要成为大众的“Android”，让集团所有品牌共享一套底层软件架构和开发工具。

　　这种理想化的构想在实践中迅速陷入复杂的现实，大众集团旗下品牌众多，从大众、奥迪、保时捷到斯柯达、西亚特，各自有不同的技术遗产、市场定位与管理逻辑。

　　Cariad虽名为“统一”，实则面临跨文化、跨体系、跨流程的多重摩擦，内部超过6000名员工来自不同子品牌，难以建立统一的开发语言和协作机制。

　　更致命的是，Cariad缺乏清晰的产品交付路径。大众内部对其定位长期摇摆，既是软件开发者，又是架构集成者，还要承担系统测试与维护，模糊的角色导致资源分散，项目推进缓慢。

　　结果是，大众的多个核心电动车项目出现严重延误。最典型的案例是保时捷Macan EV，其量产计划被推迟了数年；奥迪Q6 e-tron的发布也因软件问题反复延期，成为Cariad失败的象征。

　　到了2023年，Cariad的亏损已经无法忽视。软件开发投入高昂但成果寥寥，组织效率低下、架构臃肿、协作混乱。大众集团不得不在当年5月大规模调整Cariad高层，CEO与CTO悉数离任，内部重组伴随裁员——欧洲区裁员比例高达50%。

　　Cariad的历史轨迹，实际上是大众自研体系的一面镜子，从2019年的理想主义出发，到2025年的现实主义回归，经历了从“软件定义汽车”的战略先锋，滑落为“系统整合者”的角色，为集团协调Rivian和小鹏等外部技术平台服务的接口部门。

　　Part2

　　从自研切换到协作模式

　　Cariad的失败并非偶然，现在传统车企在软件化转型中，到底谁做得好一些呢？似乎比亚迪、吉利集团两家做的还算不错，不过客观来说，这也是建立在中国具备完整的技术人才体系的基础上。

　　大众的软件战略之所以未能成功，根源在于三个层面：管理逻辑的延续性、技术架构的封闭性以及组织文化的割裂性。

　　◎管理体系的惯性：大众在推进软件自研时延续了机械制造时代的项目逻辑。

　　汽车软件的迭代速度远快于机械零部件开发，但大众依旧以层级决策、流程审批的方式进行项目管理。

　　软件更新在大众体系中被视为“工程变更”而非“持续交付”，导致反馈滞后、测试周期过长，在中国快速跑通的快速试错、版本迭代文化在Cariad几乎无法生根。

　　◎架构设计的封闭性也是Cariad的技术瓶颈。大众试图打造完全自有的操作系统VW.OS，但忽视了开放生态的重要性。

　　特斯拉的系统是垂直整合，通过芯片、算法、数据等环节的共享加快迭代，Cariad的人才体系来源于欧洲的老体系，陷于“既想自控又不敢开放”的矛盾之中。

　　◎集团内部的文化割裂让Cariad难以统一方向。

　　奥迪与保时捷对品牌差异化要求极高，不愿完全接受统一软件架构；大众乘用车部门又强调成本控制，反对高投入的系统开发，Cariad成了各品牌的“公用外包商”，事实上现在比亚迪、吉利采用统一的软件体系，如何实现各个品牌的区隔也在协调中。

　　传统汽车品牌围绕动力总成和硬件做区隔，在软件时代如何做品牌区隔，其实全球也没找到好的方法。

　　面对失败，现任CEO奥利弗·布鲁姆选择了彻底的调整。大众决定停止Cariad的独立软件开发，将其转型为外部技术协调平台，与Rivian和小鹏汽车建立深度合作。

　　新的软件战略以“集团软件堆栈”为框架，分为驾驶员堆栈、体验堆栈、云堆栈和运动堆栈四个层面，分别对应驾驶辅助、用户界面、云服务与车辆动态控制等领域，与三套架构配合使用：由Cariad维护的全球架构、与小鹏共同开发的SDV East，以及与Rivian合作的SDV West。

　　在战略上，大众的核心逻辑已经从“自建闭环”转向“共建生态”。

　　◎在北美，Rivian成为大众电动化与软件化的新支撑点。双方的合资企业员工已超过1300人，正共同开发下一代电动车架构，为大众的SUV与皮卡提供SDV平台。

　　◎在中国，大众选择与小鹏合作，使用小鹏的驾驶辅助系统，将在2026年上车。

　　这种“去中心化”的合作模式，代表Cariad自主权的终结，但在现实层面却是大众不得不做出的务实选择。

　　面对中国市场激烈的价格战、智能驾驶渗透率快速上升，以及本土品牌技术成熟度的突飞猛进，大众得马上拿出能打的技术方案，大众的战略重点已从“拥有软件”转变为“掌握集成权”，能用才是王道。

　　Cariad如今的任务是整合各合作方的平台成果，维护现有系统，协调多方接口，而非亲自编写底层代码。

　　大众也在逐步将开发节奏与外部伙伴对齐，“中国平台”架构研发周期已经大大缩短了。

　　深层动因在于生存压力，在中国只剩“一到两年时间”来追赶竞争对手，否则将被彻底边缘化，软件开发不再是追求技术主导的自尊问题。

小结

　　2025年，让我们看到了规模的重要性，也看到了速度的重要性，Cariad 是大众的理想主义，也是传统制造体系在面对快速演化的智能化趋势时的结构性滞后，现在技术从整车厂主导，转向软硬一体、协作共建的开放生态。

　　软件的核心不再仅仅是代码本身，而是数据、算法、算力、用户体验的综合能力。大众无法也无需在每个领域都自给自足，在关键环节保持战略控制权，在合作中重新定义主导权。

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