【央视新闻客户端】
作者：迈克尔哈达德/巴黎综合理工学院校友开放创新协会主席
开放式创新并非一夜兴起， 真正令这个概念广为人知的是Henry Chesbrough对美国朗讯和思科两家公司的比较研究。 前者创新完全依靠内部顶尖的贝尔实验室进行，思科正相反， 将研发全然开放给一个学术和创业生态系统。在漏斗创新 模式大行其道的条件下，如何找到对的合作伙伴并长期合作？ 答案就是：科技侦寻， 其终极目标就是帮助企业识别外在于自身生态系统、 却对其未来生死攸关的战略性技能和知识，并将其搞到手。
关于科技侦寻早有佳话，宝洁就是一例。本世纪初， 为了让零食更好玩，一个宝洁员工想到将图片打印到薯片上， 难的是，必须在薯条刚炸出来的瞬间未凉未干时完成， 每分钟要打印几千片，食物墨水也要符合严格的健康安全标准。
宝洁决定将问题详细描绘后抛给所有与集团有关的人和机构， 以求他山之石。意大利博洛尼亚的一家面包店很快给出答案。 一位研究员兼设备制造商早就知道如何将图案印在面包和蛋糕上， 而只需将方法略微调整就能解决宝洁的问题。2004年， 印有谜题和笑话的品客印画薯片(Pringles Print) 甫一推出便大获成功。产品开发时长不到一年， 成本也只是内部研发方式的几分之一。
尝到甜头的宝洁开始摒弃集中式创新，转而使用全球化的内部网络（ 跨界管理）和建立联接+开发（C&D）模式， 通过引入外部专家来激励内部研发（R&D）。 一个由70多位科技侦探组成的网络在全球层面形成， 这些员工的职责是发现技术，为企业的技术革新提供支持与情报。
不是所有公司都有此实力。企业规模、所在行业、 创新能力以及开放程度都在决定着一家公司的战略选择。
将科技侦寻外包乍看上去简单而富有吸引力。 先行者包括2000年创立于美国的NineSigma, 它将技术方案提供机构（大学、私人实验室、 创业企业和咨询顾问等）介绍给有需求的企业， 并管理两者间的关系。其他公司纷纷效仿， 如法国的Presans和IdexLab。 它们开发出复杂的搜索引擎，分析出版物、专利和会议纪要等， 使自己处于整个知识经济的核心。 它们能够从全球上百万的专家中找到并争取那些乐于合作的方案拥有 者。最后，它们是关系的撮合者。B2Brains 项目则是利用Linkedin这样职业社交网络来发现专家资源。 更近一些的Deualion（丢卡里翁） 平台则创造性地建议技术持有者来充分开发可能性的应用， 同时充当其与需求企业之间的掮客。
创新中介与掮客的行业狭小，但发展迅猛， 年轻公司和政府部门纷纷加入。一些地区性机构（产业集群、 区域经济开发组织等）也开始提供类似中介服务，通常免费， 覆盖的地理范围和技术领域也比私人企业要小得多。
科技侦寻通常很好整合了创新的地域性与生态结构， 对于中小企业来说这点很重要， 它们大多缺乏资源来搭建国际性网络。然而， 出于隐私或组织的考虑，企业会迅速将技术侦寻活动内部化， 尤其是大公司。
首先很明显，企业需要像飞利浦公司那样，努力提高知名度， 让自己成为创新实验室和初创企业的优选合作伙伴。 谷歌则靠成为模范雇主来吸引高精尖人才。
而那些帮助中小企业与大公司牵线搭桥的机构则应从收集需求和回应 入手。比如搭建一个网络平台收集提案，这些提案会在后台被甄选； 提供内部知识管理工具，进行项目监督、采购优化（ 主要针对资本不太雄厚的中小型企业）； 知识产权政策也可向中小企业倾斜， 增加其在大客户前的谈判话语权和独立性。 大企业和中小企业的关系问题也是开放创新和技术侦寻首先要逾越的障碍。
有效的侦寻通常包括两种。一种相对静态， 需要对科学专利文献数据库进行地毯式分析，找出最佳团队， 设计合作路线图，财务状况（兼并/收购、融资） 和项目分析则为辅助。这些工具有助于正确理解外部创新， 但还不够。原因首先与主体有关：项目成型需要时间， 论文出版通常滞后于研究发现一年左右； 若是专利则要18个月才能公布；分析性资料出来还要一年半。 另外，信任对合作创新至关重要， 而这要求企业在早期就与技术持有者进行接触。
所以，除了科技情报软件，组建一个专家网络必不可少。专业 侦探经验丰富，懂创新，善于沟通。在企业内部威信极高， 技术涉猎广，目标清晰且能进行远程管理，自主性强。 这种特殊人才极为稀有。他们为物色人才而建立专业的网络， 这反过来让他们自己也成为猎头们的物色对象。
最为成功的案例来自一个竞争最激烈的行业。2011年， 标致雪铁龙公司创建了科技探索精益实验室， 在公司内部建立起一个完整高效的技术环境覆盖。通过搭建 技术侦寻网络，与学术伙伴互动，保持较高曝光率， 该实验室已经成为很多实验室、 初创企业和中小型企业心仪的合作对象。标志雪铁龙的科技侦寻 网络渗入到瑞士洛桑EPFL这样的全球高级研究机构、 新加坡STELLab以及它自己在中国武汉、 巴西圣保罗和西班牙比戈的工厂内部。
引入外部创新的过程中，常见的难点是与内部管理的整合。 当项目从试验进入开发、产品或市场化阶段， 成败很大程度上取决于企业的整合能力， 即辨认并将其有效转化成商业应用的能力。这是真正的考验。 企业必须突破常规，善加利用财务和人力资源来吸收创新。 尤其是大企业，需要牺牲某些短期资源和部门利益， 让工程师对新知识保持开放心态。不遗余力的支持非常关键， 采用开放创新政策的大机构也往往会建立孵化项目， 想方设法将非我族类（NIH,Not Invented Here）变成莫非王土（PFE,Proudly Found Elsewhere）。
最近，另一项侦寻工具也开始获得关注：企业风投。 大型企业为了寻求技术创新，纷纷设立投资基金， 瞄准有潜力的初创和中小企业。这样不仅能够捕获新技术， 还能帮助企业占领新市场甚至彻底转型。 例子有通用汽车入股RelayRides， 以及谷歌注资Uber进入汽车分享领域。通常来说， 这些动作非为盈利。 这种垂直风投的最大获益是利用初创企业来加速股东企业的开放式创新 。它们提供资源帮助中小型企业开发产品和进入市场， 同时成为其坚强的财务后盾。这些基金因此成为新趋势、 商业模式和新技术应用的风向标。
德国电信的案例证明， 有效的技术侦寻战略离不开企业创新管理的变革。 技术侦寻不仅要找到并加速企业对关键外部科技的吸收， 还与其他两项重要活动直接相关。第一是技术管理， 即在企业内部针对某项具体技术做出评估和策划商业项目， 包括合理运用研发预算。第二是技术预测，旨在想象未来， 并对未来的研发项目进行优先级排序。
拥抱外部创新的企业，则可毫无障碍地变成科技情报机构。 如果一家公司能够识别潜在科技供应商或合作伙伴、 分析竞争对手或伙伴的创新行为和战略并购、把握替代性科技、 分析全球范围内新技术使用者的情况， 那么这家公司就具备了进行外部战略分析的能力。
由于经济情报的敏感性，该领域只有在美国、 印度以及最近的中国才有所发展，麦克尔波特（Michael Porter）的理论起到了推动作用。 欧洲国家虽然想在政策上有所作为，但结果往往是保守占了上风， 最终被执行的只有与保护战略信息相关的那部分。 这种选择已经不合时宜， 因为大部分的间谍行为实际上都是内部人所为或与员工流动有关。 但知识经济本质上鼓励知识生产者公开成果、 学者出版论文获得价值认可，也要求政府鼓励中小企业申报专利来保护自己的权益，初创企业则需要投资者，员工则快速流动并在职业社交网络上展示专业和技能，最后，技术追踪也变得便捷和容易
信息收集、分析弱点已经成为企业战略行为。不全面了解外部环境， 就谈不上创新，只能是闭门造车。因此毫无疑问， 技术侦寻和情报将在未来几年成为创新和战略管理的关键。
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